PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Seiring
dengan dimulainya era reformasi pada tahun 1998, telah memberikan harapan bagi
perubahan menuju perbaikan di segala bidang kehidupan berbangsa dan bernegara,
termasuk dalam hal ini adalah perubahan dalam bidang pemerintahanan khususnya
dari aspek pelayanan oleh pemerintah. Pemerintah disini diartikan sebagai
organisasi publik, yakni organisasi yang fungsi utamanya adalah memberikan
pelayanan kepada warga masyarakat.
Perubahan
yang terjadi pada era reformasi ini merupakan tuntutan perkembangan dan dinamisasi
kehidupan masyarakat. Sutiono dan Sulistiyani (2004) mengemukakan tiga alasan
penting yang mendorong birokrasi di Indonesia sejak era reformasi pada tahun
1998 harus melakukan pembenahan. Ketiga faktor yang dimaksud adalah faktor
reformasi politik, globalisasi ekonomi dan otonomi daerah.
Khusus
otonomi daerah, disamping menimbulkan harapan sekaligus menjadi tantangan bagi
birokrasi pemerintahan. Tantangan terberat yang harus dihadapi adalah perubahan
perilaku birokrasi itu sendiri, terutama perubahan dari pelaksanaan menjadi
pengambil inisiatif. Hal ini menuntut kesiapan SDM di daerah-daerah yang lebih
baik.
Tuntutan
masyarakat saat ini menghendaki birokrasi lebih profesional, netral dan menjadi
abdi negara dan abdi masyarakat dengan mengutamakan pada pelayanan umum dan
pemberdayaan masyarakat.
Pelayanan
yang diberikan oleh aparat birokrasi hingga saat ini dirasakan oleh masyarakat
umumnya masih belum memuaskan. Penyebab dari keadaan seperti ini disinyalir
oleh Ariani (2004) sebagaimana dikemukakan oleh McCormick dan Tiffin
dikarenakan dua variable yang mempengaruhi birokrasi. Pertama adalah variabel
lingkungan jabatan, termasuk di dalamnya sarana dan prasarana kerja, teknologi
dan manajemen. Adapun yang kedua adalah variabel individual, termasuk di
dalamnya gaya manajemen, motif prestasi kerja, dan keterampilan. Jika dilihat
dari masing-masing variabel tersebut, variabel pertama yang menyangkut sarana
dan prasarana kerja kondisinya jauh dari mencukupi, sementara variabel kedua
menyangkut individu pegawai negri itu sendiri, maka kualitasnya belumlah
memuaskan.
Sementara
Sutiono dan Sulistiyani (2004) melihat persoalan kurangnya kinerja aparat dalam
memberikan pelayanan, berdasarkan pendapat Darwin (1996) disebabkan masih
adanya inefisiensi pada tubuh
birokrasi itu sendiri yang ditandai dengan adanya beberapa kecenderungan.
Kecenderungan tersebut antara lain (1) tingginya tingkat birokrasi, terutama
jika dilihat dari pertumbuhan pegawai dan pemekaran struktur birokrasi; (2)
berkembangnya red-tape dalam
pelayanan publik; (3) rendahnya kualitas atau profesionalisme aparatur
pemerintah; (4) produktivitas dan disiplin kerja pegawai negri yang masih
rendah; (5) masih meluasnya berbagai macam praktek maladministrasi dikalangan
aparatur pemerintah.
Dalam
rangka penataan pemerintahan daerah sekaligus untuk memperbaiki kondisi
birokrasi dan kualitas pelayanan, pemerintah telah menerapkan pemberlakuan UU
otonomi daerah. Terakhir adalah revisi atas UU Nomor 22 tahun 1999 menjadi UU
Nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah dan Undang-Undang No. 12 Tahun
2008 tentang Perubahan Kedua atas Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 tentang
Pemerintahan Daerah. Penerapan otonomi daerah telah pula membawa perubahan yang
cukup mendasar. Otonomi daerah dimaksudkan untuk mendekatkan pelayanan
birokrasi pemerintah kepada masyarakat, sehingga tercipta birokrasi yang
efektif dan efisien serta dapat menekan ekonomi biaya tinggi yang di tanggung
masyarakat.
Upaya
pemerintah untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik menjadi paradigma baru
penyelenggaraan pemerintahan dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini terlihat
dari langkah-langkah pemerintah dengan menerbitkan beberapa kebijakan khusus
serta perangkat lunak yang mendorong terciptanya kualitas pelayanan yang lebih
baik di daerah. Dalam tulisannya, Purbokusumo (2005) menengarai masih tetap
berjalannya praktek buruk terhadap jalannya birokrasi pada saat desentralisasi
atau otonomi daerah. Ia menyimpulkan bahwa apapun bentuk desentralisasi ,
pelayanan di sektor publik yang dilakukan oleh birokrasi publik tetap buruk.
Kecenderungan sentralisasi menjadikan pelayanan publik berbelit-belit , korup
di tingkat pusat pemerintahan, dan boros. Sementara ketika desentralisasi
dilakukan secara radikal seperti di era reformasi,pelayanan publik juga tidak
semakin baik; korupsi merajalela ke daerah (baik oleh eksekutif maupun
legislatif), beban semakin berat dengan variasi pajak dan retribusi daerah yang
bertumpuk dan tumpang tindih, serta birokrasi tetap berbelit-belit.
Disamping
pendapat diatas, Wursanto ( 2008) menyatakan bahwa apabila birokrasi itu baik
maka segala urusan dapat berjalan dengan baik. Akan tetapi dalam prakteknya
banyak hal dan urusan tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan sehingga
menimbulkan hambatan. Perlu diketahui bahwa hambatan itu tidak disebabkan
karena birokrasi, tetapi disebabkan karena birokrasi yang tidak baik. Hambatan
dalam birokrasi inilah yang memberikan gambaran negatif terhadap birokrasi
sehingga masih banyak orang yang mempunyai pengertian dan pandangan yang keliru
tentang birokrasi. Padahal birokrasi mempunyai peran yang penting bagi setiap
organisasi , baik organisasi pemerintah maupun swasta.
Selama
ini pandangan negatif selalu dilekatkan pada birokrasi organisasi publik. Pada
umumnya masyarakat beranggapan bahwa mengurus administratif serta perijinan
pada instansi penyelenggaraan pelayanan publik berbelit-belit, memakan waktu
lama dan mengeluarkan biaya tinggi. Dengan kata lain pelayanan yang diterima
tidak sesuai dengan harapan publik yakni cepat,mudah dan murah.
Dengan
demikian maka pemerintah pada semua tingkatan mempunyai kewajiban untuk
menciptakan sebuah model pelayanan publik yang lebih berkualitas untuk
memberikan pelayanan yang lebih mudah, lebih cepat dan lebih murah secara adil
kepada segenap warga masyarakat atau warga negara.
B.
Rumusan Masalah
1.
Apa
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Birokrasi dalam Pelaksanaan Otonomi
Daerah ?
C. Tujuan
Penulisaan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja birokrasi dalam pelaksanaan otonomi daerah.
PEMBAHASAN
A. Faktor-faktor
yang Mempengaruhi Kinerja Birokrasi dalam Pelaksanaan Otonomi Daerah
Rentang birokrasi terlampau panjang dan berbelit-belit
yang bersumber dari kalangan birokrat, akan menghambat kinerja birokrasi.
Birokrasi merupakan struktur organisasi di sektor
pemerintahan yang memiliki ruang lingkup tugas sangat luas serta memerlukan
organisasi besar dengan Sumber Daya Manusia yang besar pula jumlahnya.
Dalam kenyataan, birokrasi adalah untuk melaksanakan
penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan dan pelayanan umum. Birokrasi
seringkali diartikan oleh masyarakat dalam konotasi yang berbeda-beda.
Birokrasi seolah-olah memberi kesan adanya suatu proses panjang yang
berbelit-belit, apabila masyarakat akan menyelesaikan suatu urusan kepada
aparatur, kinerja birokrasi dipandang sebagai penghambat.
Kesan umum terhadap kinerja birokrasi oleh masyarakat
senantiasa dikaitkan dengan segala sesuatu yang serba lamban, lambat, dan berbelit-belit
serta formalitas. Dalam penyelesaian urusan kinerja birokrasi selalu mendapatka
hambatan yang memakan waktu, sehingga selalu tertunda penyelesaiannya.
Sebenarnya, kalau kita memahami kinerja birokrasi tugas-tugas yang diberikan
adalah lebih teratur, dan lebih tertib, sehingga tidak diharapkan akan terjadi
hambatan atau penundaan.
Arus otonomi semakin membuka pandangan baru bagi kinerja
birokrasi, dalam rangka mempercepat pelayanan kepada masyarakat. Dengan
demikian kesan awal mulai berubah dengan kinerja setelah memahami birokrasi
yang dirasakan mempunyai fungsi yang positif. Perubahan kinerja ini menjadi
suatu kenyataan yang bersifat imperatif.
Masyarakat yang dinamis telah berkembang dalam berbagai
kegiatan yang semakin membutuhkan tenaga-tenaga yang profesional. Seiring
dengan dinamika masyarakat dan perkembangannya, kebutuhan akan pelayanan yang
semakin kompleks serta pelayanan yang semakin baik, cepat dan tepat, termasuk
kinerja birokrasi yang semakin baik pula, dalam pelaksanaan otonomi daerah.
Birokrasi yang berada ditengah-tengah masyarakat dinamis
tersebut tidak dapat tinggal diam, tetapi harus mampu memberikan berbagai
kebutuhan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
Dalam hal
ini perlu mendapat perhatian birokrasi dalam mengantisipasi akan kebutuhan
pelayanan tersebut :
a.
Sifat
pendekatan tugas, lebih mengarah kepada pengayoman dan pelayanan masyarakat,
bukan pendekatan kekuasaan dan kewenangan.
b.
Penyempurnaan
organisasi, efisiensi, efektif dan profesional.
c.
Sistem dan
prosedur kerja cepat, tepat dan akurat.
Birokrasi
modern tidak lagi berpikir bagaimana membelanjakan dana yang tersedia dalam
anggaran yang terbatas seefisien mungkin, dan memanfaatkan apa yang diperoleh
dari hasilnya. Pendekatan ini akan mengubah pola pembiayaan secara lebih
efisien serta memungkinkan untuk mengukur produktivitas kerja birokrasi atau
kinerja birokrasi.
Birokrasi
menurut Prof.Drs.HAW.Widjaja (2005) pada hakikatnya mengandung makna
pengorganisasian yang tertib, tertata dan teratur dalam hubungan kerja yang
berjenjang serta mempunyai prosedur kerja yang terususun jelas dalam satu
tatanan organisasi, seperti halnya organisasi pemerintahan daerah.
Dalam
kinerja birokrasi seolah-olah memberikan kesan adanya proses panjang yang
berbelit-belit, apabila masyarakat akan menyelesaikan suatu urusan dengan
aparatur/birokrat. Atau kinerja birokrasi mendasarkan diri pada “birokrasi
kumis” atau “birokrasi belah bambu”.
Tugas
utama sebagai birokrat adalah memberikan
pelayanan kepada masyarakat. Paradigma baru yang memandang birokrasi sebagai
organisasi pemerintah, tidak lagi hanya semata-mata melakukan kebutuhan pelayanan kepada
masyarakat, akan tetapi juga memberikan dorongan dan motivator bagi berkembang
tumbuhnya peran serta masyarakat. Birokrasi yang berada ditengah-tengah
mayarakat dinamis tidak dapat tinggal diam, tetapi harus mampu memberikan
kinerja birokrasi bagi pelayanan masyarakat sesuai dengan kebutuhan.
Otonomi
Daerah tidak saja berjalan secara mekanis prosedural, akan tetapi didalamnya
terkandung pula nilai-nilai budaya setempat. Dalam kinerja birokrasi budaya
setempat juga harus dikembangkan diseluruh jajaran dan tingkatan pemerintah
daerah, sehingga budaya setempat ini melayani kepentingan masyarakat.
Kinerja
birokrasi dalam pelaksanaan otonomi daerah banyak menghadapi tantangan. Para
birokrat pada umumnya dalam melaksanakan tugas-tugasnya sering dihadapkan pada
benturan-benturan yang kadang-kadang tanpa disadari oleh
pertimbangan-pertimbangan yang sering merugikan pihak lain. Kondisi yang seperti
ini jelas akan mengakibatkan kinerja birokrasi kurang menguntungkan, khususnya
dalam pelaksanaan otonomi daerah.
Menilik peran penting birokrasi
dalam pelaksanaan otonomi daerah dan adanya berbagai masalah kinerja dari
birokrasi, itu semua merupakan masalah urgen untuk mendapat perhatian. Berhasil
atau gagalnya pelaksanaan otonomi daerah akan dipengaruhi oleh baik atau
buruknya kinerja birokrasi. Oleh karena itu, penguatan sistem birokrasi dan
pemerintah, khususnya birokrasi dan pemerintah daerah yang merupakan ujung
tombak (avant garde) dalam
penyelenggaraan otonomi daerah, menjadi suatu keharusan yang tidak dapat
dihindarkan lagi.
Menurut Akbar Silo (2005) apabila
dikaji secara mendalam, ada banyak faktor lain yang diduga berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja birokrasi di daerah. Diantaranya dapat dijelaskan
sebagai berikut :
Ø
Pertama, proses penataan kelembagaan
di daerah yang belum juga rampung pasca diberlakukan otonomi daerah ditambah
dengan melimpahnya kuantitas pegawai daerah sebagai dampak pelimpahan eks
pegawai pusat ke daerah. Terbitnya PP No. 8 Tahun 2003 dan PP No. 41 Tahun
2007, sebenarnya merupakan langkah pemerintah untuk menuntaskan proses penataan
kelembagaan di daerah. Ternyata terbitnya kedua PP tersebut bukan tanpa
masalah. Kedua PP tersebut ternyata meresahkan para pejabat di daerah.
Bagaimana tidak, kedua PP tersebut mengisyaratkan adanya penggabungan beberapa
instansi atau bahkan penghapusan di daerah dengan alasan efektifitas dan
efisiensi. Perhatianpun tersedot ke program restrukturisasi organisasi dan
memikirkan harus dikemanakan orang-orang yang telah menduduki posisi jabatan
pada struktur organisasi lama. Ironisnya di sisi lain struktur organisasi
pemerintah pusat justru diberi peluang untuk memekarkan diri yang menyebabkan
“kecemburuan” tersendiri bagi pemerintah daerah. Akhirnya beberapa daerah
enggan untuk segera mengadopsi PP tersebut dengan berbagai alasan. Kondisi ini
akan menimbulkan masalah tersendiri dalam pembangunan sumber daya manusia di
daerah.
Ø
Kedua, pasca otonomi daerah di
beberapa daerah terjadi pembengkaan struktur organisasi di daerah dengan
menambah instansi-instansi yang sebenarnya kurang diperlukan. Untuk menampung
anggaran yang dilimpahkan oleh pemerintah pusat kepada daerah maka di beberapa
daerah ditemui lembaga atau instansi yang sebenarnya tidak perlu ada tetapi
diada-adakan. Ditambah lagi pola ”juklak dan juknis” dari pemerintah pusat
sangat kental mewarnai kinerja birokrasi yang membuat tingkat kemandirian
daerah semakin rendah, khususnya bila dikaitkan dengan masalah pembiayaan.
Sehingga ada gagasan dari sebagian komunitas di daerah, lebih baik semuanya
diatur pusat tetapi ada petunjuk yang jelas disertai dana yang cukup, daripada mandiri
tetapi tidak ada dana. Kondisi ini tentu saja juga akan menimbulkan masalah
tersendiri dalam pembangunan sumber daya manusia di daerah.
Kebebasan dan kewenangan daerah yang
lebih luas bagi daerah untuk melakukan pembenahan dan perubahan dalam manajemen
birokrasi merupakan jiwa dari otonomi daerah. Dengan tetap berpijak pada jalur
hukum yang ada, pemerintah daerah dituntut aktif, kreatif dan inovatif dalam
melakukan pembangunan sumber daya manusia secara lebih profesional. Dalam
konteks ini penerapan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia menjadi
sangat penting. Di dalam suatu organisasi manusia adalah modal atau asset,
manusialah yang melakukan semua aktivitas dan menggerakkan organisasi sehingga
organisasi dapat mencapai tujuan.
Simmamora (2001) mengemukakan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah rangkaian kegiatan mulai dari
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan
individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Senada dengan hal tersebut,
Mangkuprawira (2002) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah
serangkaian tugas yang terkait dengan upaya-upaya memperoleh karyawan, mendidik
dan melatih, mengembangkan, memotivasi, mengorganisasikan, dan memelihara
karyawan sebuah perusahaan sampai suatu ketika terjadi pemutusan hubungan
kerja.
Beberapa fungsi manajemen sumber
daya manusia menurut beberapa literatur antara lain dapat diuraikan sebagai
berikut,
1.
Human
resource planning. Perencanaan sumber daya manusia merupakan komponen
penting dalam manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia
terdiri dari analisa kebutuhan sumber daya manusia pada suatu organisasi
khususnya untuk memastikan proses kerja yang efektif dan efisien.
2.
Recruitmen
and selection. Ketangguhan sebuah organisasi dalam merespon tugas-tugas
yang harus dilaksanakan adalah merupakan refleksi dari kualitas pegawainya.
Oleh karena itu, langkah awal dalam pengisian formasi pegawai adalah harus
dipastikan bahwa hanya sumber daya manusia yang tepat dapat menduduki posisi
yang tepat. Artinya, latar belakang pendidikan, bakat, dan keahlian calon
pegawai yang akan diseleksi harus cocok dengan klasifikasi posisi yang akan
mereka duduki.
3.
Compensation
and benefits. Maksudnya adalah adanya imbalan yang proporsional,
sesuai dengan apa yang telah dikerjakan untuk organisasi. Salah satu orientasi
seorang pegawai bekerja adalah ingin mendapatkan manfat ekonomi. Oleh Karena itu
setiap pimpinan ataupun pengelola sebuah organisasi juga harus mengembangkan
sistem kompensasi yang proporsional atas pekerjaan atau kontribusi yang
diberikan pegawai terhadap organisasi di luar gaji yang merepresentasikan
kompensasi finansial. Disamping itu sebaiknya juga diberikan bentuk-bentuk
penghargaan non finansial seperti liburan, asuransi jiwa, dan sebagainya.
4.
Performance
evaluation. Fungsi manajemen ini adalah untuk mengevaluasi
seberapa jauh kinerja para pegawai jika diukur dengan tugas-tugas yang
diberikan kepada mereka. Apakah cukup baik atau sebaliknya. Sebuah organisasi
perlu merancang sebuah sistem evaluasi kinerja yang mampu mengukur secara tepat
produktifitas masing-masing pegawai.
5.
Human
resource development. Progam pelatihan dan pengembangan
adalah sebuah proses yang diharapkan akan menunjang peningkatan karir seorang
pegawai sekaligus membantu mereka menjadi lebih efektif dalam mencapai tujuan
organisasi. Bukan sekedar untuk memenuhi syarat-syarat formal. Melalui fungsi
ini peluang bagi seorang pegawai untuk bersaing secara sehat dan memiliki
kemampuan untuk menghadapi berbagai dinamika dalam lingkungan kerjanya akan
lebih terbuka.
6.
Career
development. Pengembangan karir dapat dipahami sebagai perubahan
posisi atau ranking seseorang ke posisi atau ranking yang lebih tinggi. Dalam
kaitan ini, terdapat hubungan yang erat antara program pengembangan karir
dengan struktur organisasi yang ada. Struktur yang ramping cenderung
menghasilkan kinerja yang efisien, namun demikian hal ini berarti kesempatan
pegawai untuk menduduki jabatan-jabatan struktural menjadi lebih sempit. Oleh
karena itu perlu dipersiapkan sebuah sistem yang mampu mengakomodasi pola karir
para pegawai khususnya yang memang memiliki kapabilitas untuk meningkatkan
perfomance sebuah organisasi.
7.
Rewards
system. Yang dimaksud dalam hal ini adalah adanya
penghargaan baik yang bersifat finansial maupun non finansial kepada semua
pegawai tanpa harus mempertimbangkan posisi dan kinerja mereka. Namun demikian
pada suatu saat penghargaan hanya diberikan kepada pegawai terpilih setelah
melalui seleksi dan evaluasi berdasarkan kontribusi mereka terhadap organisasi.
Dengan demikian kesan PGPS (Pinter Goblok Penghasilan Sama) yang melekat selama
ini dapat pelan-pelan dihapuskan.
8.
Employee management
relations. Fungsi ini merupakan sebuah upaya untuk menciptakan
interaksi yang harmonis di antara para pegawai baik secara horizontal maupun
vertikal. Dengan demikian pelayanan kepada masyarakat luas dapat lebih
berkualitas. Ada sebuah fakta yang tidak bisa terelakkan bahwa setiap individu
pegawai mempunyai karakteristik yang berbeda-beda. Oleh karena itu interaksi
yang harmonis tersebut juga berfungsi menjaga keseimbangan emosi sehingga etos
dan semangat kerja yang tinggi senantiasa terjaga dengan baik.
Prinsip-prinsip utama dalam
manajemen sumber daya manusia sebagaimana diuraikan di atas masih selama ini
lebih banyak diimplementasikan pada organisasi non pemerintah khususnya yang
berorientasi financial profit. Adanya anggapan bahwa aspek kapabilitas, dedikasi,
loyalitas, ketaatan, prakarsa, kepatuhan, skill dan sebagainya merupakan
sesuatu yang secara otomatis sudah ada dan melekat pada diri pegawai
pemerintah, menjadi kendala tersendiri dalam implementasi manajemen sumber daya
manusia pada organisasi pemerintah. Ketika pegawai diambil sumpahnya atau pada
saat mengucapkan ikrar-ikrar lainnya seperti Panca Prasetya Korpri seolah-olah
diyakini bahwa aspek-aspek tersebut di atas otomatis ada dan melekat pada diri
sang pegawai. Padahal realitas menunjukkan bahwa masih banyak pegawai tidak
dalam kapasitas ideal. Bisa jadi hal tersebut disebabkan akibat proses seleksi
yang dilakukan belum pas, belum didasarkan pada analisa kebutuhan yang tepat.
Atau mungkin juga karena program pendidikan dan pelatihan yang dirancang dan
diikuti tidak secara khusus didesain guna meningkatkan dan memperkuat kapasitas
mereka. Hal ini tentu saja menjadi kendala serius dalam penerapan
prinsip-prinsip utama manajemen sumber daya manusia pada organisasi pemerintah.
Meningkatkan kinerja pegawai sebuah
organisasi pemerintah dapat ditempuh dengan banyak cara. Diantaranya adalah
sebagai berikut. Pertama, dengan mengadopsi prinsip-prinsip good governance pada birokrasi
pemerintah, yaitu kegiatan pemerintahan harus mengadopsi prinsip-prinsip akuntabilitas,
transparansi, partisipasi, penegakan hukum, visioner ke depan, kesetaraan dan
sebagainya. Konsep ini sebenarnya sudah terlalu sering disebut-sebut telah
diimplementasikan di lingkungan organisasi pemerintah yang secara formal
ditandai dengan penandatanganan kesepakatan tentang good governance. Namun sampai saat ini hal tersebut belum terlalu
terlihat outputnya. Good governance
masih seperti ”makhluk asing” yang abstrak dan simbolis. Kedua, melalui
identifikasi dan penerapan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia mulai
dari perencanaan, mekanisme rekruitmen dan seleksi, insentif dan disinsentif,
evaluasi kinerja, pengembangan sumber daya manusia, pola mutasi dan karir yang
jelas, pola sistem insentif dan penghargaan seperti yang diuraikan di atas.
Dalam penyelenggaraan pemerintahan,
sosok sumber daya manusia memegang peranan strategis. Di era transisi ini
sumber daya aparatur merupakan motor penggerak roda pemerintahan. Keberhasilan
atau keagagalan dalam penyelenggaraan pemerintahan akan sangat bergantung pada
kualitas sumber daya aparatur. Kualitas sumber daya aparatur juga merupakan
faktor utama di dalam pemberdayaan ekonomi daerah, karena potensi sumber daya
ekonomi tidak dapat dikelola secara maksimal jika tidak terdapat sinergi dengan
sumber daya aparatur yang berkualitas.
Membangun birokrasi yang efisien
tetapi sekaligus berorientasi ke pasar merupakan kata kunci dalam konteks
otonomi daerah, sehingga daerah bersangkutan memiliki daya saing tinggi. Ini tugas
bersama untuk membenahi semua permasalahan di atas, yang antara lain adalah
dengan upaya menerapkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia sebagaimana
secara profesional untuk mewujudkan sumber daya manusia birokrasi yang
profesional pula.
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Pencanangan
Otonomi Daerah pada tanggal 1 Januari 2001, tentu saja tidak demikian saja
memenuhi Daerah bahwa dengan otonomi daerah segalanya akan berjalan laancar dan
mulus. Keberhasilan otonomi daerah tergantung sangat kepada Pemerintah Daerah
yaitu DPRD dan Kepala Daerah dan Perangkat Daerah serta masyarakatnya untuk
bekerja keras, terampil, disiplin dan berperilaku dan atau tidak sesuai dengan
nilai, moral dan norma serta ketentuan peraturan perundang-undangan yang
berlaku dengan memperhatikan prasarana dan sarana serta dana atau pembiyaan
yang terbatas secara efisien, efektif dan profesional.
Realisasi
otonomi daerah memakan waktu yang panjang dan berproses,di dalam proses ini
sudah tentu terdapat banyak kendala, hambatan, rintangan, tantangan dan halangan
di dalam pelaksanaannya dengan kata lain pelaksanaan otonomi daerah secara
keseluruhan masih belum optimal.
Belum
maksimal atau optimalnya pelaksanaan otonomi daerah itu di landasi beberapa
faktor yang menghambat kelancaran proses tersebut mulai dari masalah
penyelewengan,pengawasan yang buruk serta kualitas sumber daya manusianya.
B.
Saran
Melihat dan
mencermati kesimpulan yang saya sampaikan di atas maka dapat saya berikan
beberapa saran untuk lebih efektifnya pelaksanaan otonomi daerah.
- pemerintah daerah harus lebih bersinergi dengan pemerintah pusat agar lebih terjadi keseimbangan di dalam pembanguna dan pelaksanaan otonomi daerah dalam segala bidang.
- Pihak-pihak yang terkait dalam pelaksanaan otonomi atau birokrat daerah harus mengetahui peran dan fingsi mereka masing-sehingga tidak terjadi keselahan tugas dan fungsi masing-masing
- Masyarakat dan seluruh setholder yang terlibat dalam pelaksanaan otonomi daerah harus mengetahui dan lebih memahami maksud dan tujuan di selenggarakannya otonomi daerah di daerahnya masing-masing.
DAFTAR
PUSTAKA
Thoha,
Miftah . 2007. Birokrasi dan Politik di Indonesia. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Widjaja,
A.W . 2002 . Otonomi Daerah dan Daerah
Otonom. Jakarta:PT. RajaGrafindo
Persada.
Widjaja,
A. W . 2005 . Penyelenggaraan Otonomi daerah di Indonesia.
Palembang : Rajawali Pers.
Dwiyanto, Agus, dkk. 2002. Reformasi
Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta : Penerbit PSKK-UGM.
Silo, Akbar. 2005. Kinerja
Pemerintahan Dalam Rangka Pelayanan Publik di Kabupaten Sarmi. Laporan
Penelitian kerjasama UNDP dan UNCEN.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar